本文作者劉瀾，是北京大學匯豐商學院副教授，《世界經理人》雜志和網站總編輯、長江商學院案例研究中心副主任，擁有北京大學博士和哈佛大學碩士學位。劉老師說，21世紀管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰，是“把員工當人”。

現在的流行說法是——我們都是“人力資源”。

聽起來，“人力資源”好像是企業管理的先進理念之一；實際上，人力資源這個詞已經成為組織中隱形的語言暴力，管理者在不自覺之中成為了它的受害者或者幫兇。

員工不是人力資源，而是人。企業對待員工的方式，必須要從把員工當“資源”的方式回歸到把員工當“人”的方式上——這是21世紀的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰。

1從人到人力資源

人類從猴子進化成人，經歷了以百萬年計的漫長時間。而從人“退化”成人力資源，不過是最近一百多年才出現的歷史現象。

就在《資本論》發表后的數十年間，工業革命使得人們紛紛進入組織工作。這時的員工以工人階級為主。最初，員工不是被當成人力資源，而是被當成“人力成本”。這種理念形象地體現在德魯克引用的亨利·福特的說法中：本來只想雇一雙手，每次來的都是一個人。

實際上，福特有時候連“一雙手”都不想雇。如果把人當成“成本”，那么就該進行成本分析以最大可能地節約成本。福特對生產汽車的流水線上的工作進行了分析，結果發現：670項可由無腿的人干，2360項可由只有一條腿的人干，2項可由無手臂的人干，715項可由只有一條手臂的人干，10項能由盲人干。

這樣，在7882項工作中，有4034項——雖然其中的一些需要力氣——并不需要完全的身體能力。

服務型工作、管理階層和知識員工的興起，推動了理念的進步——從“人力成本”進步到“人力資源”。

到20世紀中期，典型的組織員工的形象不再是流水線上的藍領工人，而是IBM公司穿白襯衣、深色西服的“組織人”形象。這樣的“組織人”形象，當20世紀80年代隨著外企進入中國內地，曾經是被傳統的“單位人”和年輕的大學畢業生所羨慕的對象。

在現在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在德魯克在1954年出版的《管理的實踐》中：“如果我們把員工當成資源，認為這個資源除了是‘人’以外，和其他資源沒有兩樣，那么就好像我們把銅或人力當成特殊資源一樣，我們必須找出運用人力資源的最佳方式。人力資源有一種其他資源所沒有的特性：具有協調、整合、判斷和想象的能力。

我們必須把工作中的人力當‘人’來看待。換句話說，我們也必須重視‘人性面’，強調人是有道德感和社會性的動物，設法讓工作的設計安排符合人的特質。作為一種資源，人力能為企業所‘使用’，然而作為‘人’，唯有這個人本身才能充分自我利用，發揮所長。這是人力資源和其他資源最大的分別。

——彼得·德魯克德魯克一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對不能忽視的“人”的一面；另一方面指出對人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方。

把員工看成“成本”，就該最大化地節約；把員工看成“資源”，就該最大化地利用。迅猛發展的管理學找出了許多最大化利用“人力資源”的方法，推動了這個詞的流行，終于使之在20世紀80年代成為企業界的主流話語。

2員工不是人力資源

德魯克沒有想到的是，后來的人們在使用人力資源這個詞時，大多忘記了他提出的那兩個原則。

隨著知識作為生產資料顯得越來越重要，“人力資本”的說法又出現了。無數的CEO開始宣稱：“人是我們最重要的資產。”把員工看作資本或者資產，相比看作資源又是一個進步，因為對資本的使用是追求長期的增值和回報。

然而，“人力資本”的說法同樣是把員工看作企業所擁有的一件東西。人不是東西，至少是跟其他資本很不相同的一種東西。

員工既不是人力資源，也不是人力資本，而是人。因此，企業要把員工當人。把員工當人，就要回答兩個問題：為什么？怎么做？

為什么要把員工當人？

對于企業來說有兩個理由。一個是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項目有著明顯的不同，只有把員工當作人對待，企業才能取得更大的回報。

另一個是深層次的理由：員工本來就是人。企業首先是一個人類群體，其次才是一個經濟實體。

成本、資源、資本這些角度，都是從經濟的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，首先是因為我們看待企業的角度出現了偏差。從20世紀以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應該被我們帶入22世紀。

把員工當人，應該怎樣做？

如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什么？

3公司首先是人類群體

在過去50多年間，問題來了。

伴隨著商學院和大型咨詢公司的成長，占據支配地位的神話出現了：公司的目的是把投資者的資本最大化。這讓人把公司想成一臺賺錢機器。這不是是否賺取利潤的問題，如果不賺取利潤，作為公司你無法存活。這是一個什么是主、什么是次的問題。

對于一個人類社群來說，利潤是卓有成效地追求你的目的或使命的結果。如果公司首先而且主要是一臺賺錢機器，人和人們之間的關系是次要的，那么他們就只是這臺機器所需要的“人力資源”而已。

企業是一個人類社群，“企業主”并不像擁有其他資源或者資本那樣擁有員工，因此也不能用處置其他資源或者資本的方式來處置員工。

管理大師漢迪指出：“把公司看作財產是個相當怪異的想法”。

他說：“過去，公司是由家族和他們的幫手所經營的有形資產。而到了今天，公司基本上是由一群‘人'所組成，有形資產只是人的幫手。我認為，擁有‘人'是不對的，買賣‘人'也是不對的。”

4如何把員工當人

把員工當作人還是人力資源，決定了我們對待員工的方式。正如明茨伯格所說：伴隨使用這樣的詞匯的是機構精簡和大規模的解雇。如果人是資源，你就可以很隨便地炒掉他們。有些公司確實是走投無路了，但是在許多情形下，它們只是賺取的利潤不像分析師所希望的那么多罷了。

把員工當成本，動詞就是節約；把員工當資源，動詞就是利用；把員工當資本，動詞就是回報最大化。把員工當人，動詞應該是什么？

最準確的答案，應該來自于員工自己。

在2008年，我們針對一個管理網站的用戶做了三次抽樣調查——問的是同一個問題：企業對員工使用的動詞應該是什么？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心，排在后四位的動詞都是說服、指揮、利用、跟隨。

我們先看員工不希望對自己使用的動詞：絕大多數員工加人企業這個人類群體，不是為了領導，因此不需要企業“跟隨”自己；員工不把自己看作資源，不希望企業只是“利用”自己；員工加入的是企業而不是軍隊，不希望被“指揮”；有趣的是，絕大多數員工也不希望企業“說服”自己，而“說服”一般被看作一個“好”詞。

對，員工不需要被說服，他們更在意的是企業怎么做，而不是怎么說。

員工需要激勵。激勵包括物質激勵和精神激勵、外在激勵和內在激勵。我們已經知道，工作本身是對員工最大的激勵。

員工需要尊重，不僅要尊重員工的人格，而且要尊重其情感、知識、理想和個性。

員工需要培養，培養不僅僅是培訓——幫助員工把工作做得更好，而且要培養員工成為更完整的人，幫助員工自我實現。

員工需要關心，不僅是像關心成本、資源和資本那樣，而是把員工當作人來關心。

在現代企業實踐只有不到短短三十年的中國，以人為本的企業還是一個比較遙遠的理想。把員工當人，請從實踐做起。